Minggu, 11 April 2010
Senin, 05 April 2010
Just In Time Scheduling and Controlling using Kanban, E-kanban, Junbiki
Sistem Produksi Tepat Waktu atau yang lebih dikenal dengan Just-In-Time (JIT) Manufacturing didefinisikan oleh APICS sebagai suatu filosofi sistem manufaktur berdasarkan pada rencana pengurangan/penghapusan segala bentuk pemborosan dan perbaikan produktivitas secara berkesinambungan (Fogarty,et al., 1991). Manajemen JIT bukanlah satu teknik atau bahkan suatu set teknik manufaktur, tetapi merupakan pendekatan keseluruhan atau filosofi yang mencakup seluruh teknik baik yang terdahulu maupun teknik yang baru. Definisi JIT yang lebih mudah adalah suatu pendekatan yang memastikan pembelian jumlah yang tepat, membuat dengan waktu dan kualitas yang tepat, sehingga tidak terjadi pemborosan(Voss, 1997).
Filosofi JIT
Filosofi JIT sederhana, persediaan diartikan sebagai pemborosan. Sistem persediaan JIT membuka penyebab tersembunyi dari penyimpanan persediaan, dan oleh karena itu perusahaan tidak dapat menggunakan solusi yang sederhana. Ada banyak cara baru yang harus diikuti perusahaan dalam rangka mengatur akibatnya. Idenya berasal dari banyak disiplin ilmu, meliputi statistik, teknik industri, manajemen produksi, dan pengetahuan tingkah laku. Dalam filosofi persediaan JIT terdapat pandangan dengan melihat persediaan, apa yang dikatakan tentang manajemen tanpa perusahaan, dan prinsip utama dibalik JIT.
Persediaan dipandang sebagai biaya yang selalu ada, atau pemborosan, bukannya nilai tambah, berkebalikan dengan akuntansi tradisional. Bisnis didorong untuk mengurangi persediaan agar mengganti isu manufaktur, dan kemudian secara konstan meningkatkan proses sehingga dapat menyimpan sedikit persediaan. Kebiasaan manajemen membolehkan menyimpan persediaan dapat menjadi obat bius. Manajemen tergoda untuk menjaga stok untuk menutupi masalah dalam sistem produksi. Masalah ini meliputi sokongan di stasiun kerja, reliabititas mesin, kurangnya fleksibilitas pekerja, dan tidak cukupnya kapasitas.
Pendeknya, sistem persediaan JIT keseluruhannya tentang mendapat material yang tepat, pada waktu yang tepat, pada tempat yang tepat, dan dalam jumlah yang tepat, tanpa cadangan persediaan. (http://en.wikipedia. org/wiki/Just-in-time)
Ajaran dasar dari filosofi JIT meliputi hal-hal berikut:
1. Semua pemborosan, segala sesuatu yang tidak memiliki nilai tambah pada produk dan jasa harus dieliminasi. Nilai (value) adalah segala sesuatu yang meningkatkan kegunaan produk dan jasa kepada pelanggan atau menurunkan biaya bagi pelanggan.
2. JIT adalah sebuah perjalanan yang tidak pernah berakhir, namun dengan tahap yang bermanfaat dan tonggak sejarah.
3. Persediaan adalah pemborosan. Persediaan menutupi masalah yang seharusnya diselesaikan daripada disembunyikan. Pemborosan dapat dieliminasi secara bertahap dengan mengurangi sejumlah kecil persediaan dari sistem, membetulkan masalah yang terjadi, dan kemudian mengurangi lagi persediaan tersebut.
4. Pelangganlah yang mendefinisikan kualitas, kriteria mereka untuk evaluasi produk, mendorong desain produk dan sistem manufaktur.
5. Fleksibilitas manufaktur, meliputi renson yang cepat terhadap permintaan pengiriman, perubahan desain, dan perubahan kualitas. Sangatlah perlu untuk menjaga kualitas yang tinggi dan biaya rendah dengan meningkatknya diferensiasi lantai produksi.
6. Rasa saling menghormati dan menyemangati dengan keterbukaan dan kepercayaan harus ada dalam setiap organisasi, pekerja, supplier, dan pelanggan.
7. Usaha tim diperlukan untuk mencapai kapabilitas manufaktur kelas internasional. Manajemen, satf, dan pekerja harus berpartisipasi. Hal ini termasuk peningkatan fleksibilitas, tanggung jawab, dan wewenang yang disebiakan untuk pekerja per jam.
8. Pekerja yang sering melakukan pekerjaan merupakan sumber yang paling tepat untuk mengusulkan peningkatan dalam hal operasi. Penting untuk mempekerjakan otak para pegawai, tidak selalu tangannya.(Fogarty, et. al., 1991)
Sistem Kanban
Kanban merupakan sebuah sistem penjadwalan produksi dan kartu pengendali persediaan. Sistem Kanban menggunakan kartu untuk mengendalikan aktivitas penjadwalan produksi dan persediaan. Walaupun sistem JIT tidak harus menggunakan sistem kanban untuk beroperasi, sistem kanban mendukung sistem produksi JIT untuk mengimplementasikan produksi dalam lot kecil (small-lot production).
Pengoperasian sistem kanban cukup mudah. Pengeluaran sebuah kanban menyebabkan produksi, pembelian, atau transportasi satu unit produk yang diinginkan. Pengeluaran dua buah kanban menyebabkan produksi, pembelian, atau transportasi dua unit produk yang diinginkan, dan seterusnya. Dalam lingkup JIT yang ideal, kanban dikeluarkan dengan respon cepat setiap hari untuk memenuhi permintaan pelanggan. (Scheniderjans, 1993)
Kanban adalah suatu kartu yang biasanya ditempatkan dalam amplop plastik empat persegi panjang. Ada dua jenis Kanban yang biasa digunakan: Kanban Pengambilan dan Kanban Pemesanan-Produksi. Kanban pengambilan merinci jumlah yang harus diambil oleh proses berikutnya, sementara Kanban pemesanan-produksi menunjukkan jumlah yang harus diproduksi oleh proses sebelumnya. Kartu ini beredar dalam pabrik-pabrik Toyota, antara Toyota dan berbagai perusahaan yang bekerja sama dengannya, serta dalam pabrik-pabrik dari perusahaan yang bekerjasama itu. Dengan cara itu, Kanban dapat menyampaikan informasi mengenai jumlah pengambilan dan jumlah produksi untuk mencapai produksi JIT. (Monden, 1993)
2.1.4 Kanban Elektronik (E-Kanban)
Sistem Kanban Elektronik(E-Kanban) digunakan pada parent dan komponen yang jaraknya berjauhan sehingga pengiriman Kanban fisik tidaklah praktis. Supplier komponen akan menerima spesifikasi produk dari kanban elektronik atau dari sebuah kanban fisik yang mengindikasikan jenis serta jumlah yang harus dikirim; atau supplier akan menerima sinyal kanban elektronik ataupun kanban fisik jika informasi mengenai apa yang akan diproduksi sudah diketahui melalui jadwal produksi.
Jadwal produksi dikirimkan ke supplier komponen berdasarkan parent-nya. Sinyal yang diberikan kanban generik hanya menandakan permintaan pengiriman tidak mengindikasikan jenis serta jumlah yang harus dikirim. Pembayaran ke supplier juga dapat dilakukan secara elektronik. (Mahoney, 1997)
Just In Sequence
Just In Sequence (JIS) merupakan salah satu strategi yang diterapkan perusahaan untuk mencapai JIT. Filosofi JIT yang memandang persediaan sebagai salah satu bentuk pemborosan dan oleh karena itu dicoba untuk mengeliminasinya sebisa mungkin. JIS adalah satu dari banyak aplikasi ekstrim dari konsep-konsep, dimana komponen datang tepat waktu dan diurutkan untuk kemudian digunakan.
Pengurutan mengikuti perusahaan untuk selanjutnya mengurangi persediaan karena jumlah kebutuhan buffer komponen part tepat tereduksi. Tanpa pengurutan, semua jenis komponen yang ada harus memiliki stok di area produksi. Untuk lini produksi yang fleksibel seperti pada lini perakitan automotif moderen, jumlah pilihan untuk tiap komponen dapat lebih dari satu lusin mesin, atau ratusan pilihan untuk dashboard mobil. Ketika order selanjutnya datang di stasiun kerja, operator harus memilih pilihan yang tepat dari banyak buffer yang tersedia.
Pengurutan mengeliminasi buffer tambahan dengan menggabungkan komponen sejenis kedalam satu urutan buffer. Ketika order selanjutnya datang, operator dengan mudahnya mengambil barang selanjutnya dari urutan buffer. Strategi ini mengurangi buffer persediaan di lini produksi serta mengurangi kesalahan kemiripan.
Proses JIS bisa diimplementasikan pada perusahaan yang telah mencapai tingkat kompetensi yang tinggi dalam proses JIT. Langkah pertama bagi organisasi untuk mengimplementasikan JIT adalah sinkronisasi seluruh perusahaan manufaktur dan departemen material di dalam pabrik, serta kolaborasi denan supplier, pelanggan, dan sub-kontraktor untuk mengurangi buffer persediaan kedalam beberapa jam. Pengurutan dapat di-implementasikan dalam berbagai level operasi persediaan, memberikan reduksi persediaan yang semakin tinggi serta keuntungan finansial.
Implementasi JIS memperkenalkan beberapa kebutuhan proses baru dalam praktek JIT. Urutan produksi atau urutan perakitan terakhir harus dibagi antar departemen, ke supplier, pelanggan, dan sub-kontraktor. Dalam banyak operasi manufaktur, urutan produksi aktual tidak dapat direncanakan dalam waktu dekat tanpa cukup ketentuan untuk tidak dapat diurutkan. Alasan utamanya adalah beberapa proses manufaktur sering membutuhkan pekerjaan ulang sehingga perencanaan pengurutan sangat tidak relevan.
Sebagai contoh pada proses pengecatan dalam pabrik automotif dapat mencapai tingkat pengerjaan ulang sampai 20%. Oleh karena alasan ini dan alasan lain, urutan produksi aktual harus diberitahukan ke seluruh bagian yang relevan dalam perusahaan. Pemberitahuan ini dapat dilakukan melalui telepon, kertas, e-mail, atau sistem informasi yang lain. UN/EDIFACT membantu sebuah pesan EDI, biasa disebut DELJIT merupakan sebuah standar untuk mengkomunikasikan informasi ini.
Sekali urutan diberitahukan, tiap part harus segera dikirimkan sesuai urutan tepat pada waktunya. Dalam banyak kasus perputaran waktu dari pemberitahuan sampai perakitan akhir kurang dari dua jam, dengan beberapa komponen yang dibutuhkan dalam 30 (tiga puluh) menit atau kurang. Dengan kerangka waktu ini, ada sedikit ruang kesalahan. Sebagai tambahan, pengecekan kualitas dan pokayoke harus diimplementasikan dalam tahap pengurutan untuk memberikan jaminan bahwa urutan komponen sesuai dengan urutan produksi.
Dalam banyak kasus, supplier harus mengatur periode urutan, sebagai contoh ketika loading rak ke truk, sejak rak pertama masuk truk merupakan terakhir yang harus keluar. Pekerja dan sistem juga harus mengatur skenario khusus dengan tepat, seperti pemrosesan ulang barang rusak setelah pengurutan inisial, melewati lubang untuk barang sisa, dan lainnya. Implementasi JIS hanya dapat sukses dilakukan jika seluruh proses ini diimplementasikan dengan benar dan semua orang yang terlibat mengerti apa yang terjadi.(http://en.wikipedia.org/wiki/Just_In_Sequence)
Zero inventory Production
Konsep Zero inventory sudah ada sejak tahun 1980-an dan sederhana, yaitu kurangi persediaan sampai minimum dan tingkatkan margin profit dengan mengeliminasi kebutuhan persediaan dan biaya luar biasan yang lain. Perkembangan teknologi baru-baru ini telah membuat Zero inventory lebih mudah dilakukan.
Pada awalnya pengembangan dan adaptasi tersebarluas dengan cepat, system perangkat lunak seperti Manufacturing Resource Planning (MRPII), Enterprise Resource Planning (ERP), dan Sistem Advanced Planning and Scheduling (APS) didedikasikan untuk sistem perangkat lunak rantai pasok. Sistem-sistem ini menawarkan fungsi manufaktur yang lebih besar. Sebagai contoh, mereka dapat menghitung jadwal dan batas persediaan, waktu permintaan bahan baku, dan memonitor lantai produksi. Mereka juga dapat meningkatkan visibilitas dan transparansi permintaan internal dan proses manufaktur.
Tahap pengembangan teknologi selanjutnya adalah pengembangan sistem keamanan yang lebih baik juga membolehkan perusahaan menyediakan level yang lebih tinggi terhadap transparansi dan wawasan pada proses manajemen persediaan. Perusahaan manufaktur dapat memberi akses kepada supplier untuk mengakses rencana perangkat lunak mereka, biasanya melalui internet, dengan kepercayaan bahwa hanya yang cocok, informasi didesain untuk ditunjukkan.
Sebagai hasil dari pengembangan ini , ketika pelanggan melakukan permintaan, supplier dapat secara cepat melihat kebutuhan tambahan bahan baku. Atau, jika pelanggan membatalkan permintaan, supplier dapat segera menghentikan aktivitasnya. Hal ini meningkatkan level penggantian dan kesadaran menciptakan aliran uang yang lebih baik dan meningkatkan profitabilitas. Lebih banyak hubungan berorientasi partner antara supplier dan perusahaan. Sebagai hasil dari perkembangan teknologi ini, perusahaan manufaktur dapat lebih responsif kepada supplier dan pelanggan mereka. Hal ini tentu saja, jika mereka mengikuti dengan segala sesuatu yang dibutuhkan untuk efektifitas pergerakan menuju zero inventory.
Para ahli setuju jika banyak perusahaan yang berusaha untuk menerapkan zero inventory harus pada dasarnya mengubah manufaktur dan proses penanganan material mereka. Hal ini memerlukan invenstasi yang benar pada perangkat lunak baru yang digunakan sebagai kunci operasional dalam rangka membuat kemajuan yang nyata. Zero inventory boleh menjadi pemikiran impian, tetapi menggunakan teknologi baru dan proses untuk mengatur persediaan lebih efisien dapat membawa lebih dekat lagi dengan idealnya.(http://www.rsmmcgladrey. com/Moving%20toward%20zero%20inventory_files)
Junbiki
Junbiki berasal dari bahasa Jepang yang berarti persiapan, adalah urutan produksi yang berada di lini produksi sama dengan urutan yang diproduksi di pemasok. Hal ini sangat menunjang pelaksanaan sistem JIT (Just In Time) dan dapat mengurangi persediaan seminimal mungkin, dengan kata lain Junbiki adalah “suatu sistem delivery (pengiriman) yang menggunakan sistem order (pemesanan) dengan menggunakan faksimili yang sesuai dengan heijunka pattern (urutan produksi) di lini produksi.”(Kristina, 2003)
Dalam menerapkan sistem Junbiki ini hal yang paling berpengaruh dan yang harus diperhatikan adalah waktu (time) yang sangat menentukan. Dalam hal ini harus diperhitungkan waktu produksi di pelanggan (takt time), waktu produksi di pemasok (production time) dan waktu pengiriman (handling dan delivery time). Untuk mengirim informasi mengenai urutan produksi sekaligus berlaku sebagai kanban pengambilan maka digunakan mesin Fax yang dikhususkan untuk keperluan ini. Teknologi ini disebut e-Kanban. Saat menjalankan sistem Junbiki, lead time proses harus lebih dari Lead time pengiriman ditambah lead time handling, atau dapat dirumuskan sebagai berikut:
waktu proses > waktu informasi.
Takt time adalah waktu yang tersedia untuk memproduksi satu unit atau sebuah part berdasarkan waktu operasional yang tersedia dibandingkan dengan jumlah produk yang diperlukan.
Filosofi JIT
Filosofi JIT sederhana, persediaan diartikan sebagai pemborosan. Sistem persediaan JIT membuka penyebab tersembunyi dari penyimpanan persediaan, dan oleh karena itu perusahaan tidak dapat menggunakan solusi yang sederhana. Ada banyak cara baru yang harus diikuti perusahaan dalam rangka mengatur akibatnya. Idenya berasal dari banyak disiplin ilmu, meliputi statistik, teknik industri, manajemen produksi, dan pengetahuan tingkah laku. Dalam filosofi persediaan JIT terdapat pandangan dengan melihat persediaan, apa yang dikatakan tentang manajemen tanpa perusahaan, dan prinsip utama dibalik JIT.
Persediaan dipandang sebagai biaya yang selalu ada, atau pemborosan, bukannya nilai tambah, berkebalikan dengan akuntansi tradisional. Bisnis didorong untuk mengurangi persediaan agar mengganti isu manufaktur, dan kemudian secara konstan meningkatkan proses sehingga dapat menyimpan sedikit persediaan. Kebiasaan manajemen membolehkan menyimpan persediaan dapat menjadi obat bius. Manajemen tergoda untuk menjaga stok untuk menutupi masalah dalam sistem produksi. Masalah ini meliputi sokongan di stasiun kerja, reliabititas mesin, kurangnya fleksibilitas pekerja, dan tidak cukupnya kapasitas.
Pendeknya, sistem persediaan JIT keseluruhannya tentang mendapat material yang tepat, pada waktu yang tepat, pada tempat yang tepat, dan dalam jumlah yang tepat, tanpa cadangan persediaan. (http://en.wikipedia. org/wiki/Just-in-time)
Ajaran dasar dari filosofi JIT meliputi hal-hal berikut:
1. Semua pemborosan, segala sesuatu yang tidak memiliki nilai tambah pada produk dan jasa harus dieliminasi. Nilai (value) adalah segala sesuatu yang meningkatkan kegunaan produk dan jasa kepada pelanggan atau menurunkan biaya bagi pelanggan.
2. JIT adalah sebuah perjalanan yang tidak pernah berakhir, namun dengan tahap yang bermanfaat dan tonggak sejarah.
3. Persediaan adalah pemborosan. Persediaan menutupi masalah yang seharusnya diselesaikan daripada disembunyikan. Pemborosan dapat dieliminasi secara bertahap dengan mengurangi sejumlah kecil persediaan dari sistem, membetulkan masalah yang terjadi, dan kemudian mengurangi lagi persediaan tersebut.
4. Pelangganlah yang mendefinisikan kualitas, kriteria mereka untuk evaluasi produk, mendorong desain produk dan sistem manufaktur.
5. Fleksibilitas manufaktur, meliputi renson yang cepat terhadap permintaan pengiriman, perubahan desain, dan perubahan kualitas. Sangatlah perlu untuk menjaga kualitas yang tinggi dan biaya rendah dengan meningkatknya diferensiasi lantai produksi.
6. Rasa saling menghormati dan menyemangati dengan keterbukaan dan kepercayaan harus ada dalam setiap organisasi, pekerja, supplier, dan pelanggan.
7. Usaha tim diperlukan untuk mencapai kapabilitas manufaktur kelas internasional. Manajemen, satf, dan pekerja harus berpartisipasi. Hal ini termasuk peningkatan fleksibilitas, tanggung jawab, dan wewenang yang disebiakan untuk pekerja per jam.
8. Pekerja yang sering melakukan pekerjaan merupakan sumber yang paling tepat untuk mengusulkan peningkatan dalam hal operasi. Penting untuk mempekerjakan otak para pegawai, tidak selalu tangannya.(Fogarty, et. al., 1991)
Sistem Kanban
Kanban merupakan sebuah sistem penjadwalan produksi dan kartu pengendali persediaan. Sistem Kanban menggunakan kartu untuk mengendalikan aktivitas penjadwalan produksi dan persediaan. Walaupun sistem JIT tidak harus menggunakan sistem kanban untuk beroperasi, sistem kanban mendukung sistem produksi JIT untuk mengimplementasikan produksi dalam lot kecil (small-lot production).
Pengoperasian sistem kanban cukup mudah. Pengeluaran sebuah kanban menyebabkan produksi, pembelian, atau transportasi satu unit produk yang diinginkan. Pengeluaran dua buah kanban menyebabkan produksi, pembelian, atau transportasi dua unit produk yang diinginkan, dan seterusnya. Dalam lingkup JIT yang ideal, kanban dikeluarkan dengan respon cepat setiap hari untuk memenuhi permintaan pelanggan. (Scheniderjans, 1993)
Kanban adalah suatu kartu yang biasanya ditempatkan dalam amplop plastik empat persegi panjang. Ada dua jenis Kanban yang biasa digunakan: Kanban Pengambilan dan Kanban Pemesanan-Produksi. Kanban pengambilan merinci jumlah yang harus diambil oleh proses berikutnya, sementara Kanban pemesanan-produksi menunjukkan jumlah yang harus diproduksi oleh proses sebelumnya. Kartu ini beredar dalam pabrik-pabrik Toyota, antara Toyota dan berbagai perusahaan yang bekerja sama dengannya, serta dalam pabrik-pabrik dari perusahaan yang bekerjasama itu. Dengan cara itu, Kanban dapat menyampaikan informasi mengenai jumlah pengambilan dan jumlah produksi untuk mencapai produksi JIT. (Monden, 1993)
2.1.4 Kanban Elektronik (E-Kanban)
Sistem Kanban Elektronik(E-Kanban) digunakan pada parent dan komponen yang jaraknya berjauhan sehingga pengiriman Kanban fisik tidaklah praktis. Supplier komponen akan menerima spesifikasi produk dari kanban elektronik atau dari sebuah kanban fisik yang mengindikasikan jenis serta jumlah yang harus dikirim; atau supplier akan menerima sinyal kanban elektronik ataupun kanban fisik jika informasi mengenai apa yang akan diproduksi sudah diketahui melalui jadwal produksi.
Jadwal produksi dikirimkan ke supplier komponen berdasarkan parent-nya. Sinyal yang diberikan kanban generik hanya menandakan permintaan pengiriman tidak mengindikasikan jenis serta jumlah yang harus dikirim. Pembayaran ke supplier juga dapat dilakukan secara elektronik. (Mahoney, 1997)
Just In Sequence
Just In Sequence (JIS) merupakan salah satu strategi yang diterapkan perusahaan untuk mencapai JIT. Filosofi JIT yang memandang persediaan sebagai salah satu bentuk pemborosan dan oleh karena itu dicoba untuk mengeliminasinya sebisa mungkin. JIS adalah satu dari banyak aplikasi ekstrim dari konsep-konsep, dimana komponen datang tepat waktu dan diurutkan untuk kemudian digunakan.
Pengurutan mengikuti perusahaan untuk selanjutnya mengurangi persediaan karena jumlah kebutuhan buffer komponen part tepat tereduksi. Tanpa pengurutan, semua jenis komponen yang ada harus memiliki stok di area produksi. Untuk lini produksi yang fleksibel seperti pada lini perakitan automotif moderen, jumlah pilihan untuk tiap komponen dapat lebih dari satu lusin mesin, atau ratusan pilihan untuk dashboard mobil. Ketika order selanjutnya datang di stasiun kerja, operator harus memilih pilihan yang tepat dari banyak buffer yang tersedia.
Pengurutan mengeliminasi buffer tambahan dengan menggabungkan komponen sejenis kedalam satu urutan buffer. Ketika order selanjutnya datang, operator dengan mudahnya mengambil barang selanjutnya dari urutan buffer. Strategi ini mengurangi buffer persediaan di lini produksi serta mengurangi kesalahan kemiripan.
Proses JIS bisa diimplementasikan pada perusahaan yang telah mencapai tingkat kompetensi yang tinggi dalam proses JIT. Langkah pertama bagi organisasi untuk mengimplementasikan JIT adalah sinkronisasi seluruh perusahaan manufaktur dan departemen material di dalam pabrik, serta kolaborasi denan supplier, pelanggan, dan sub-kontraktor untuk mengurangi buffer persediaan kedalam beberapa jam. Pengurutan dapat di-implementasikan dalam berbagai level operasi persediaan, memberikan reduksi persediaan yang semakin tinggi serta keuntungan finansial.
Implementasi JIS memperkenalkan beberapa kebutuhan proses baru dalam praktek JIT. Urutan produksi atau urutan perakitan terakhir harus dibagi antar departemen, ke supplier, pelanggan, dan sub-kontraktor. Dalam banyak operasi manufaktur, urutan produksi aktual tidak dapat direncanakan dalam waktu dekat tanpa cukup ketentuan untuk tidak dapat diurutkan. Alasan utamanya adalah beberapa proses manufaktur sering membutuhkan pekerjaan ulang sehingga perencanaan pengurutan sangat tidak relevan.
Sebagai contoh pada proses pengecatan dalam pabrik automotif dapat mencapai tingkat pengerjaan ulang sampai 20%. Oleh karena alasan ini dan alasan lain, urutan produksi aktual harus diberitahukan ke seluruh bagian yang relevan dalam perusahaan. Pemberitahuan ini dapat dilakukan melalui telepon, kertas, e-mail, atau sistem informasi yang lain. UN/EDIFACT membantu sebuah pesan EDI, biasa disebut DELJIT merupakan sebuah standar untuk mengkomunikasikan informasi ini.
Sekali urutan diberitahukan, tiap part harus segera dikirimkan sesuai urutan tepat pada waktunya. Dalam banyak kasus perputaran waktu dari pemberitahuan sampai perakitan akhir kurang dari dua jam, dengan beberapa komponen yang dibutuhkan dalam 30 (tiga puluh) menit atau kurang. Dengan kerangka waktu ini, ada sedikit ruang kesalahan. Sebagai tambahan, pengecekan kualitas dan pokayoke harus diimplementasikan dalam tahap pengurutan untuk memberikan jaminan bahwa urutan komponen sesuai dengan urutan produksi.
Dalam banyak kasus, supplier harus mengatur periode urutan, sebagai contoh ketika loading rak ke truk, sejak rak pertama masuk truk merupakan terakhir yang harus keluar. Pekerja dan sistem juga harus mengatur skenario khusus dengan tepat, seperti pemrosesan ulang barang rusak setelah pengurutan inisial, melewati lubang untuk barang sisa, dan lainnya. Implementasi JIS hanya dapat sukses dilakukan jika seluruh proses ini diimplementasikan dengan benar dan semua orang yang terlibat mengerti apa yang terjadi.(http://en.wikipedia.org/wiki/Just_In_Sequence)
Zero inventory Production
Konsep Zero inventory sudah ada sejak tahun 1980-an dan sederhana, yaitu kurangi persediaan sampai minimum dan tingkatkan margin profit dengan mengeliminasi kebutuhan persediaan dan biaya luar biasan yang lain. Perkembangan teknologi baru-baru ini telah membuat Zero inventory lebih mudah dilakukan.
Pada awalnya pengembangan dan adaptasi tersebarluas dengan cepat, system perangkat lunak seperti Manufacturing Resource Planning (MRPII), Enterprise Resource Planning (ERP), dan Sistem Advanced Planning and Scheduling (APS) didedikasikan untuk sistem perangkat lunak rantai pasok. Sistem-sistem ini menawarkan fungsi manufaktur yang lebih besar. Sebagai contoh, mereka dapat menghitung jadwal dan batas persediaan, waktu permintaan bahan baku, dan memonitor lantai produksi. Mereka juga dapat meningkatkan visibilitas dan transparansi permintaan internal dan proses manufaktur.
Tahap pengembangan teknologi selanjutnya adalah pengembangan sistem keamanan yang lebih baik juga membolehkan perusahaan menyediakan level yang lebih tinggi terhadap transparansi dan wawasan pada proses manajemen persediaan. Perusahaan manufaktur dapat memberi akses kepada supplier untuk mengakses rencana perangkat lunak mereka, biasanya melalui internet, dengan kepercayaan bahwa hanya yang cocok, informasi didesain untuk ditunjukkan.
Sebagai hasil dari pengembangan ini , ketika pelanggan melakukan permintaan, supplier dapat secara cepat melihat kebutuhan tambahan bahan baku. Atau, jika pelanggan membatalkan permintaan, supplier dapat segera menghentikan aktivitasnya. Hal ini meningkatkan level penggantian dan kesadaran menciptakan aliran uang yang lebih baik dan meningkatkan profitabilitas. Lebih banyak hubungan berorientasi partner antara supplier dan perusahaan. Sebagai hasil dari perkembangan teknologi ini, perusahaan manufaktur dapat lebih responsif kepada supplier dan pelanggan mereka. Hal ini tentu saja, jika mereka mengikuti dengan segala sesuatu yang dibutuhkan untuk efektifitas pergerakan menuju zero inventory.
Para ahli setuju jika banyak perusahaan yang berusaha untuk menerapkan zero inventory harus pada dasarnya mengubah manufaktur dan proses penanganan material mereka. Hal ini memerlukan invenstasi yang benar pada perangkat lunak baru yang digunakan sebagai kunci operasional dalam rangka membuat kemajuan yang nyata. Zero inventory boleh menjadi pemikiran impian, tetapi menggunakan teknologi baru dan proses untuk mengatur persediaan lebih efisien dapat membawa lebih dekat lagi dengan idealnya.(http://www.rsmmcgladrey. com/Moving%20toward%20zero%20inventory_files)
Junbiki
Junbiki berasal dari bahasa Jepang yang berarti persiapan, adalah urutan produksi yang berada di lini produksi sama dengan urutan yang diproduksi di pemasok. Hal ini sangat menunjang pelaksanaan sistem JIT (Just In Time) dan dapat mengurangi persediaan seminimal mungkin, dengan kata lain Junbiki adalah “suatu sistem delivery (pengiriman) yang menggunakan sistem order (pemesanan) dengan menggunakan faksimili yang sesuai dengan heijunka pattern (urutan produksi) di lini produksi.”(Kristina, 2003)
Dalam menerapkan sistem Junbiki ini hal yang paling berpengaruh dan yang harus diperhatikan adalah waktu (time) yang sangat menentukan. Dalam hal ini harus diperhitungkan waktu produksi di pelanggan (takt time), waktu produksi di pemasok (production time) dan waktu pengiriman (handling dan delivery time). Untuk mengirim informasi mengenai urutan produksi sekaligus berlaku sebagai kanban pengambilan maka digunakan mesin Fax yang dikhususkan untuk keperluan ini. Teknologi ini disebut e-Kanban. Saat menjalankan sistem Junbiki, lead time proses harus lebih dari Lead time pengiriman ditambah lead time handling, atau dapat dirumuskan sebagai berikut:
waktu proses > waktu informasi.
Takt time adalah waktu yang tersedia untuk memproduksi satu unit atau sebuah part berdasarkan waktu operasional yang tersedia dibandingkan dengan jumlah produk yang diperlukan.
Pricing Strategy Niche Market Hermès Paris
Hermes didirikan pada tahun 1837 oleh Thierry Hermes di Perancis, perusahaan internasional telah tumbuh belum terus melaksanakan teknik-teknik tradisional ke dalam ciptaan. Klien Hermes dari kalangan kelas atas seperti: Paris Hilton, Nicole Kidman, Julianne Moore, Elle Macpherso, Elizabeth Hurley, dan Madonna. Industri yang dimasukinya adalah retail fashion kelas atas, dimana produk yang ditawarkan merupakan barang mewah. Pesaing Hermes diantaranya Chanel, Gucci, Louis Vuitton, Christian Dior.
Thierry Hermès, pendiri Hermes merupakan orang Jerman yang tinggal di Perancis tahun 1828. Keluarga ini pada awalnya memiliki workshop untuk perlengkapan kuda yang ditujukan untuk para bangsangan Eropa. Dia berusaha menciptakan tempa terbaik untuk perlengkapan dan kekang kuda untuk kendaraan angkutan. Putera Hermes kemudian membantu bisnis ini dengan berpindah ke lokasi dekat Palais de l'Elysee di 24 Rue Faubourg Saint-Honoré. Disini mereka mulai berjualan retail dan menjual pelana. Tahun 1990 perusahaan menawarkan sebuah tas bersabuk yang didesain khusus supaya para pengendara dapat membawa pelana mereka. Tahun 1914 mereka mendapatkan hak untuk menggunakan ritsleting pada barang dan pakaian dari kulit. Kemudian tercipta sebuah jaket golf kulit yang menggunakan ritsleting ini pada 1918.
Hermes kemudian membuat jaket golf menggunakan ritsleting untuk Prince of Wales. Mekanisme penggunaan ritsleting ini dinamain fermature hermes. Tahun 1922 diperkenalkan handbags dari kulit. Tahun 1924 Hermes mendirikan dua buah toko di Amerika. Koleksi pakaian wanita pertama kali dipertunjukkan di Paris pada tahun 1929.
Selama tahun 1930 Hermes memproduksi barang yang sangat terkenal, diantaranya pada tahun 1935 dibuat Kelly Bag atau the leather Sac à dépêches dan tahun 1937 dibuat syal yang disebut juga the Hermès carré. Hermes mengawasi produksi dari selendang dari awal sampai akhir: pembelian bahan baku sutra cina, pemitalan menjadi benang, dan kain tenun menjadi dua kali lebih kuat dan berat seperti kebanyakan selendang di pasar. Perancang syal menghabiskan bertahun-tahun membuat cetakan baru. Setiap ditambahkan warna akan diizinkan satu bulan untuk kering selama proses penciptaan sebelum berikutnya diterapkan. Desainer diberi pilihan untuk memilih dari lebih dari 200.000 warna yang berbeda, dengan desain paling rumit yang menampilkan 40 warna. Pada tahun 1937 pabrik syal didirikan di Lyon, Perancis.
Mengikuti munculnya syal, aksesoris menjadi budaya tersendiri di Perancis. Tahun 1938 Hermes merayakan 100 tahun usaha mereka dan memperkenalkan gelang d'Ancre Chaîne dan jaket serta pakaian berkuda dalam koleksi klasik. Dari titik ini perusahaan mulai menggambarkan inspirasi dari lukisan, buku, dan obyek seni. Tahun 1930an Hermes mulai menawarkan produk mereka di pasar Amerika, di department store Neiman Marcus New York. Tahun 1946 diluncurkan dasi sutera Hermes. Tiga tahun kemudian parfum Eau d'Hermes juga diproduksi. Emile-Maurice Hermes meringkas filosofi Hermes dalam "Kulit, olahraga, dan tradisi elegan".
Robert Dumas-Hermes kerjasama dengan kakak ipar Jean-René Guerrand. Dumas bukan keturunan Hermes langsung, tapi dia menjadi orang luar pertama yang memimpin perusahaan. Lalu dia memasukkan nama terakhir Hermes ke dalamnya sendiri menjadi Dumas-Hermes. Perusahaan membuat logo para duc kereta dengan kuda dan kotak berwarna kuning jeruk pada awal tahun 50-an. Dumas dibuat tas asli, perhiasan, dan aksesoris.
Pada tahun 1956, foto Grace Kelly (Princess baru dari Monako) membawa tas dépêches Sac à muncul di majalah Life Perusahaan menamainya dengan "Kelly Bag," dan menjadi sangat populer. Pada akhir 1950-an, logo Hermes mencapai status terkenal.
Pada tahun 1960-an, Hermes kembali memasuki pasar AS dengan menawarkan dengan dasi sutra di department store Neiman Marcus. Chrystler Fisher, seorang mantan eksekutif di Neiman Marcus, mengawasi operasi Hermes di Amerika, menyesuaikan dengan pelanggan melalui nomor bebas pulsa , pelanggan departemen pelayanan, dan direct mail. Bisnis parfum dibuat anak perusahaan pada tahun 1961 bersamaan dengan pengenalan parfum Calèche (dinamakan setelah logo Hermes). Pada 1970-an, Hermes membuka beberapa lokasi di seluruh Eropa, Amerika Serikat, dan Jepang. Namun, walaupun perusahaan sukses, Hermes mulai turun kembali sepanjang tahun 1970 dibandingkan dengan kompetitor lain. Hal ini sebagaimana mestinya karena Hermes bertujuan untuk hanya menggunakan bahan-bahan alami untuk produk-produknya, tidak seperti perusahaan lain yang diupayakan untuk menghasilkan busana baru dari bahan buatan.
Hermes berkonsentrasi di bidang sutra, kulit, dan siap-pakai (menambahkan kelompok produk baru untuk yang dibuat dengan teknik tradisional) setelah dipimpin Jean-Louis Dumas-Hermes pada tahun 1978. Jean-Louis menggunakan pengalamannya sebagai pembeli untuk Bloomingdale's untuk membantu perusahaan. Dumas membawa desainer Eric Bergere dan Bernard Sanz untuk merubah koleksi pakaian, dan, bekerja sama, menambahkan entri yang tidak biasa. Muncullah jaket sepeda motor python dan jins dari kulit burung unta, yang dijuluki sebagai "a snazzier version of what Hermès has been all along".
Penjualan tahunan pada tahun 1978 yang dilaporkan pada $ 50 Juta Rp. Pada tahun 1979, Hermes meluncurkan kampanye iklan yang menampilkan seorang wanita muda, berpakaian denium mengenakan syal Hermes. Tujuannya adalah untuk memperkenalkan merek Hermes set baru konsumen. pada tahun 1970-an, anak perusahaan La Montre Hermes didirikan di Bienne, Swiss.
Sepanjang tahun 1980-an, Dumas memperkuat perusahaan dengan berpegang pada para pemasoknya. Perusahaan merayakan 150 tahun pada tahun 1987 dengan "menegaskan identitas unik sebagai perusahaan industri maupun tradisional, terdapat dibanyak tempat dan tradisional dan inovatif ciri khas Paris, dan didirikan dalam perjuangan untuk kesempurnaan." Pada saat itu, wanita berolahraga membawa tas Hermes Kelly, clutch Constance kulit berwarna cerah, sensual cashmeres, perhiasan, sepatu balet tiga warna dan sandal sutra. Untuk pria, mereka membuat jaket kulit dengan lapisan sherpa dan langsing, blazer gabardine dan mantel besar, dan dasi sutra kaya pola.
Pada tahun 1990, dilaporkan penjualan tahunan pada keuntungan $ 460 juta USD. Peningkatan yang dramatis pendapatan ini disebabkan Dumas strategi. Lima puluh persen dari penjualan di awal 1990-an yang dihasilkan dari Eropa meskipun mereka melakukan ekspansi geografis. Amerika Serikat menyumbangkan 11 persen, sedangkan Asia / Pasifik wilayah terdiri atas sepertiga dari penjualan. Penjualan meningkat dengan perkiraan peningkatan dari 23 persen 1984-1994. Namun, keuntungan masa depan diharapkan kenaikan hanya satu digit persentase.
Taktik dari tahun 1980-an membuat barang pecah belah salah satu Hermes 'anak perusahaan bisnis yang paling menjanjikan untuk tahun 1990-an. Koleksi barang-barang Hermes diperluas pada tahun 1990 untuk menyertakan lebih dari 30.000 keping. Bahan-bahan baru yang digunakan dalam pengumpulan termasuk porselin dan kristal. Perusahaan ini juga dibutuhkan untuk merilis dua koleksi syal baru setiap tahun sepanjang tahun 1990-an, beberapa desain yang terbatas termasuk The Road (1994) dan The Sun (1995). Pada Juni 1993, Hermes go public di Stock exchange.
Keluarga Hermes masih tetap kuat menahan sekitar 80 persen dalam saham, menempatkan Jean-Louis Dumas dan seluruh keluarga di Forbes daftar milyarder. Hermes terus didepan, menargetan Cina untuk sasaran selanjutnya dan akhirnya membuka toko di Beijing pada tahun 1996. Akhir tahun 1990 Hermes justru mengurangi franchise mereka di Eropa dan memaintain butik di daerah Amerika (di Las Vegas dan Atlanta). Tahun 1999 Hermes berkolaborasi dengan Gaultier yang bergerak di pasar barang mewah juga. Kolaborasi ini sangat baik bagi kedua belah pihak. Tahun 2000 hermes membuka butik di Madison Avenue, serta empat toko di Lisbon, Santiago, Barcelona, dan Taiwan. Mereka berkolaborasi lagi dengan Jean Paul Gaultier membuat parfum Hermessence pada musim Fall / Winter 2004-05.
Patrick Thomas, yang bergabung dengan perusahaan pada tahun 1989 dan yang bekerja bersama Jean-Louis sebagai co-CEO sejak tahun 2005. Ia menjadi orang pertama non-Hermes untuk memimpin perusahaan. Thomas menyatakan minatnya dalam melanjutkan 10 persen peningkatan penjualan tahun dan 15 persen pertumbuhan laba. Penghasilan untuk tahun 2006 dilaporkan di atas € 1.514.900 ribu Euro setara dengan $ 2,406,059.80 ribu USD. Pada tahun 2007, 630 anggota staf yang baru bergabung perusahaan, meningkat karyawannya menghitung sampai 7.455. Pada 1 setengah tahun 2008 Hermes membuka sebuah butik Di New Delhi, India. Sepanjang 2008, Hermes akan terus terbuka dan merenovasi sekitar 40 butik di Amerika Serikat, Asia, dan khususnya Cina.
Pada tahun 2008 Hermes memiliki 14 divisi yang meliputi produk kulit, syal, dasi, pakaian pria, busana wanita, parfum, arloji, alat tulis, sepatu, sarung tangan, enamel, seni hidup, peralatan makan, dan perhiasan. Penggunaan dari material berkualitas tinggi dan pengerjaan kerajianan tangan terbaik sehingga dapat ditawarkan dalam harga yang tinggi. Selain itu ditawarkan pula aksesoris kantor dan hadiah untuk bayi.
Hermes juga diakui karena koleksi tas buatan tangannya. hanya satu pengrajin dapat bekerja pada satu tas tangan pada suatu waktu, tangan-menjahit potongan masing-masing individu. Karena sifat padat karya dari Hermes metode produksi dan penggunaan bahan-bahan langka (kadang-kadang termasuk kulit eksotis serta logam mulia), satu kantong dapat mengambil 18-24 jam untuk menciptakan. Pembangunan setiap Kelly tas, misalnya, dibutuhkan 18 jam bekerja dengan satu tukang. Jaket kulit dibuat secara profesional (dicelup dalam setiap warna, pola, dan tekstur dibayangkan) dan buatan ke aksesori gaya pada akhirnya. Ketika barang-barang kulit Hermes Anda memerlukan perbaikan, anda cukup membawanya ke toko Hermes dimanapun dan akan dikirimkan ke pabrik di Paris untuk perbaikan.
Tas dibuat populer melalui profil pelanggan kelas atas termasuk "Kelly Bag" dan tas bahu Constance (dengan tali ganda dan H besar clasp ) dan tas bahu Trim. Baik Kelly dan Constance memiliki permintaan konsisten dan umumnya ada satu tahun daftar tunggu untuk tas ini. Sebuah tas yang terkenal the Birkin, dinamai untuk seorang artis bernama Jane Birkin yang ikut merancang tas dengan direktur perusahaan Jean-Louis Dumas setelah mengeluh bahwa tas Kelly tidak praktis untuk penggunaan sehari-hari. Birkin ini menjadi salah satu hot item dalam produk yang dibuat oleh Hermes. Lama waktu tunggu seseotang untuk sebuah tas Birkin ini dapat mencapai 6 tahun tergantung bahan yang ingin digunakan. Harga sebuah tas Birkin pada umumnya dimulai pada $ 6.000 dan kadang-kadang dapat menjangkau ke dalam 5-digit, atau bahkan 6-digit angka.
Tas Birkin telah muncul di acara televisi seperti Gilmore Girls, Sex and the City, Will & Grace, Gossip Girl dan Girlfriends, serta di lengan selebriti pesohor seperti Victoria Beckham, Coleen Rooney, Alex Curran, Kate Moss, Martha Stewart, Jada Pinkett Smith, dan Oprah Winfrey;. Butik Hermes di seluruh dunia berada di lokasi kelas atas lokasi seperti di New York, Beverly Hills, Las Vegas, Waikiki, Vienna.
Hermes menggunakan strategi bauran pemasaran dalam produk, price, place dan promotion. Keunggulan yang ditawarkan produk Hermes adalah pada customisasi produknya. Hermes membuat produk kerajinan tangan yang menggunakan bahan berkualitas tinggi dan juga diperuntukkan bagi kaum kelas atas. Dari awal berdirinya, Hermes telah melayani pasar tersebut. Sampai saat ini Hermes memproduksi barang dengan kuantitas yang terbatas. Hermes berada di pasar Niche dimana orang-orang kelas atas membutuhkan busana dan juga aksesoris untuk kalangan mereka. Busana dan aksesoris ini tentunya dibuat khusus dari yang ada dipasar. Terlihat jelas target pasar Hermes adalah pada pasar Niche.
Kualitas dari produk merupakan keunggulan utama, disusul dengan customisasi yang menjadi daya tarik bagi kalangan kelas atas ini. Dari elemen P yang pertama ini (Produk) dibentuk Price. Penulis akan membahas dengan menggunakan tahapan strategi pricing.
Tahap pertama adalah penetuan tujuan pricing. Hermes menetapkan harga yang tinggi untuk membuat positioning yang tinggi. Sesuai dengan target marketnya yang merupakan kalangan atas dimana mereka sangat mementingkan prestige. Dengan fitur produk yang diberikan oleh Hermes, maka tepat untuk menggunakan harga sebagai alat untuk positioning.
Pricing Situation di pasar Hermes ini ternyata juga tidak sensitif terhadap harga. Mereka tidak akan terpengaruh pada berapapun harga yang ditetapkan oleh produsen asalkan apa yang mereka butuhkan terpenuhi maka mereka akan mau membayar berapapun juga. Apalagi, Hermes juga menawarkan prestige dalam produknya. Biaya pembuatan produk Hermes tinggi. Mereka menggunakan tenaga manusia dimana ketrampilan dan ketelitian menjadikan biaya tenaga kerja yang mahal. Biaya bahan baku juga tidak kalah mahal karena penggunaan aksesories dan segala sesuatunya bersifat customize dan limited. Memproduksi barang dalam skala kecil sudah pasti menghasilkan biaya yang lebih mahal. Dengan tujuan perusahaan untuk menetapkan harga sebagai alat positioning dengan menetapkan harga yang tinggi untuk berada di kalangan kelas atas dan juga tetap menetapkan margin yang tinggi.
Tahapan selanjutnya adalah pemilihan strategi pemasaran. Berdasarkan positioning yang ditetapkan perusahaan tersebut, maka menggunakan teori dari buku Strategic Marketing edisi ke 9 mengenai pricing strategi, Hermes disini menggunakan High Active Strategy dimana menekankan kegiatan promosi dalam biaya yang tinggi dengan maksud untuk menyampaikan pada konsumen bahwa brand yang mahal menawarkan superior value.
Tahapan terakhir adalah penetapan harga dan pricing policy. Hermes tentu saja akan menetapkan harga yang tinggi. Pricing policy ditetapkan dengan memberikan banyak diskon namun tidak dengan intensitas yang tinggi. Meskipun pasar Hermes tidak sensitif terhadap harga, namun adanya diskon tentu saja akan menarik perhatian bagi konsumen baru maupun konsumen lama. Penetapan harga yang sudah tersegmen dalam pasar kelas atas ini menjadi semakin jelas dan mudah. Perusahaan cukup menetapkan margin dan setting cost lalu konsumen akan membayarnya.
Kembali pada bauran pasar, elemen bauran lain seperti Place dan Promotion di Hermes sendiri juga menjadi lebih mudah. Hermes membuka toko di kota-kota besar di dunia dan promosinya tentu dengan media yang berada di kalangan kelas atas. Bahkan biasanya untuk pelanggan tetap mereka pasti akan memberikan promosi secara langsung.
Hermes telah sukses menjual produknya di pasar Niche dengan kisaran harga tinggi dengan bauran pemasaran dan strategi yang sudah ada. Hermes pun tidak mematenkan produknya untuk menghindari produk tiruan (counterfeit product), dalam pemahaman penulis, adanya produk tiruan ini juga akan membantu promosi mereka serta semakin membuat prestige penggunanya semakin tinggi karena mereka menggunakan produk Hermes yang asli bukan yang palsu.
Thierry Hermès, pendiri Hermes merupakan orang Jerman yang tinggal di Perancis tahun 1828. Keluarga ini pada awalnya memiliki workshop untuk perlengkapan kuda yang ditujukan untuk para bangsangan Eropa. Dia berusaha menciptakan tempa terbaik untuk perlengkapan dan kekang kuda untuk kendaraan angkutan. Putera Hermes kemudian membantu bisnis ini dengan berpindah ke lokasi dekat Palais de l'Elysee di 24 Rue Faubourg Saint-Honoré. Disini mereka mulai berjualan retail dan menjual pelana. Tahun 1990 perusahaan menawarkan sebuah tas bersabuk yang didesain khusus supaya para pengendara dapat membawa pelana mereka. Tahun 1914 mereka mendapatkan hak untuk menggunakan ritsleting pada barang dan pakaian dari kulit. Kemudian tercipta sebuah jaket golf kulit yang menggunakan ritsleting ini pada 1918.
Hermes kemudian membuat jaket golf menggunakan ritsleting untuk Prince of Wales. Mekanisme penggunaan ritsleting ini dinamain fermature hermes. Tahun 1922 diperkenalkan handbags dari kulit. Tahun 1924 Hermes mendirikan dua buah toko di Amerika. Koleksi pakaian wanita pertama kali dipertunjukkan di Paris pada tahun 1929.
Selama tahun 1930 Hermes memproduksi barang yang sangat terkenal, diantaranya pada tahun 1935 dibuat Kelly Bag atau the leather Sac à dépêches dan tahun 1937 dibuat syal yang disebut juga the Hermès carré. Hermes mengawasi produksi dari selendang dari awal sampai akhir: pembelian bahan baku sutra cina, pemitalan menjadi benang, dan kain tenun menjadi dua kali lebih kuat dan berat seperti kebanyakan selendang di pasar. Perancang syal menghabiskan bertahun-tahun membuat cetakan baru. Setiap ditambahkan warna akan diizinkan satu bulan untuk kering selama proses penciptaan sebelum berikutnya diterapkan. Desainer diberi pilihan untuk memilih dari lebih dari 200.000 warna yang berbeda, dengan desain paling rumit yang menampilkan 40 warna. Pada tahun 1937 pabrik syal didirikan di Lyon, Perancis.
Mengikuti munculnya syal, aksesoris menjadi budaya tersendiri di Perancis. Tahun 1938 Hermes merayakan 100 tahun usaha mereka dan memperkenalkan gelang d'Ancre Chaîne dan jaket serta pakaian berkuda dalam koleksi klasik. Dari titik ini perusahaan mulai menggambarkan inspirasi dari lukisan, buku, dan obyek seni. Tahun 1930an Hermes mulai menawarkan produk mereka di pasar Amerika, di department store Neiman Marcus New York. Tahun 1946 diluncurkan dasi sutera Hermes. Tiga tahun kemudian parfum Eau d'Hermes juga diproduksi. Emile-Maurice Hermes meringkas filosofi Hermes dalam "Kulit, olahraga, dan tradisi elegan".
Robert Dumas-Hermes kerjasama dengan kakak ipar Jean-René Guerrand. Dumas bukan keturunan Hermes langsung, tapi dia menjadi orang luar pertama yang memimpin perusahaan. Lalu dia memasukkan nama terakhir Hermes ke dalamnya sendiri menjadi Dumas-Hermes. Perusahaan membuat logo para duc kereta dengan kuda dan kotak berwarna kuning jeruk pada awal tahun 50-an. Dumas dibuat tas asli, perhiasan, dan aksesoris.
Pada tahun 1956, foto Grace Kelly (Princess baru dari Monako) membawa tas dépêches Sac à muncul di majalah Life Perusahaan menamainya dengan "Kelly Bag," dan menjadi sangat populer. Pada akhir 1950-an, logo Hermes mencapai status terkenal.
Pada tahun 1960-an, Hermes kembali memasuki pasar AS dengan menawarkan dengan dasi sutra di department store Neiman Marcus. Chrystler Fisher, seorang mantan eksekutif di Neiman Marcus, mengawasi operasi Hermes di Amerika, menyesuaikan dengan pelanggan melalui nomor bebas pulsa , pelanggan departemen pelayanan, dan direct mail. Bisnis parfum dibuat anak perusahaan pada tahun 1961 bersamaan dengan pengenalan parfum Calèche (dinamakan setelah logo Hermes). Pada 1970-an, Hermes membuka beberapa lokasi di seluruh Eropa, Amerika Serikat, dan Jepang. Namun, walaupun perusahaan sukses, Hermes mulai turun kembali sepanjang tahun 1970 dibandingkan dengan kompetitor lain. Hal ini sebagaimana mestinya karena Hermes bertujuan untuk hanya menggunakan bahan-bahan alami untuk produk-produknya, tidak seperti perusahaan lain yang diupayakan untuk menghasilkan busana baru dari bahan buatan.
Hermes berkonsentrasi di bidang sutra, kulit, dan siap-pakai (menambahkan kelompok produk baru untuk yang dibuat dengan teknik tradisional) setelah dipimpin Jean-Louis Dumas-Hermes pada tahun 1978. Jean-Louis menggunakan pengalamannya sebagai pembeli untuk Bloomingdale's untuk membantu perusahaan. Dumas membawa desainer Eric Bergere dan Bernard Sanz untuk merubah koleksi pakaian, dan, bekerja sama, menambahkan entri yang tidak biasa. Muncullah jaket sepeda motor python dan jins dari kulit burung unta, yang dijuluki sebagai "a snazzier version of what Hermès has been all along".
Penjualan tahunan pada tahun 1978 yang dilaporkan pada $ 50 Juta Rp. Pada tahun 1979, Hermes meluncurkan kampanye iklan yang menampilkan seorang wanita muda, berpakaian denium mengenakan syal Hermes. Tujuannya adalah untuk memperkenalkan merek Hermes set baru konsumen. pada tahun 1970-an, anak perusahaan La Montre Hermes didirikan di Bienne, Swiss.
Sepanjang tahun 1980-an, Dumas memperkuat perusahaan dengan berpegang pada para pemasoknya. Perusahaan merayakan 150 tahun pada tahun 1987 dengan "menegaskan identitas unik sebagai perusahaan industri maupun tradisional, terdapat dibanyak tempat dan tradisional dan inovatif ciri khas Paris, dan didirikan dalam perjuangan untuk kesempurnaan." Pada saat itu, wanita berolahraga membawa tas Hermes Kelly, clutch Constance kulit berwarna cerah, sensual cashmeres, perhiasan, sepatu balet tiga warna dan sandal sutra. Untuk pria, mereka membuat jaket kulit dengan lapisan sherpa dan langsing, blazer gabardine dan mantel besar, dan dasi sutra kaya pola.
Pada tahun 1990, dilaporkan penjualan tahunan pada keuntungan $ 460 juta USD. Peningkatan yang dramatis pendapatan ini disebabkan Dumas strategi. Lima puluh persen dari penjualan di awal 1990-an yang dihasilkan dari Eropa meskipun mereka melakukan ekspansi geografis. Amerika Serikat menyumbangkan 11 persen, sedangkan Asia / Pasifik wilayah terdiri atas sepertiga dari penjualan. Penjualan meningkat dengan perkiraan peningkatan dari 23 persen 1984-1994. Namun, keuntungan masa depan diharapkan kenaikan hanya satu digit persentase.
Taktik dari tahun 1980-an membuat barang pecah belah salah satu Hermes 'anak perusahaan bisnis yang paling menjanjikan untuk tahun 1990-an. Koleksi barang-barang Hermes diperluas pada tahun 1990 untuk menyertakan lebih dari 30.000 keping. Bahan-bahan baru yang digunakan dalam pengumpulan termasuk porselin dan kristal. Perusahaan ini juga dibutuhkan untuk merilis dua koleksi syal baru setiap tahun sepanjang tahun 1990-an, beberapa desain yang terbatas termasuk The Road (1994) dan The Sun (1995). Pada Juni 1993, Hermes go public di Stock exchange.
Keluarga Hermes masih tetap kuat menahan sekitar 80 persen dalam saham, menempatkan Jean-Louis Dumas dan seluruh keluarga di Forbes daftar milyarder. Hermes terus didepan, menargetan Cina untuk sasaran selanjutnya dan akhirnya membuka toko di Beijing pada tahun 1996. Akhir tahun 1990 Hermes justru mengurangi franchise mereka di Eropa dan memaintain butik di daerah Amerika (di Las Vegas dan Atlanta). Tahun 1999 Hermes berkolaborasi dengan Gaultier yang bergerak di pasar barang mewah juga. Kolaborasi ini sangat baik bagi kedua belah pihak. Tahun 2000 hermes membuka butik di Madison Avenue, serta empat toko di Lisbon, Santiago, Barcelona, dan Taiwan. Mereka berkolaborasi lagi dengan Jean Paul Gaultier membuat parfum Hermessence pada musim Fall / Winter 2004-05.
Patrick Thomas, yang bergabung dengan perusahaan pada tahun 1989 dan yang bekerja bersama Jean-Louis sebagai co-CEO sejak tahun 2005. Ia menjadi orang pertama non-Hermes untuk memimpin perusahaan. Thomas menyatakan minatnya dalam melanjutkan 10 persen peningkatan penjualan tahun dan 15 persen pertumbuhan laba. Penghasilan untuk tahun 2006 dilaporkan di atas € 1.514.900 ribu Euro setara dengan $ 2,406,059.80 ribu USD. Pada tahun 2007, 630 anggota staf yang baru bergabung perusahaan, meningkat karyawannya menghitung sampai 7.455. Pada 1 setengah tahun 2008 Hermes membuka sebuah butik Di New Delhi, India. Sepanjang 2008, Hermes akan terus terbuka dan merenovasi sekitar 40 butik di Amerika Serikat, Asia, dan khususnya Cina.
Pada tahun 2008 Hermes memiliki 14 divisi yang meliputi produk kulit, syal, dasi, pakaian pria, busana wanita, parfum, arloji, alat tulis, sepatu, sarung tangan, enamel, seni hidup, peralatan makan, dan perhiasan. Penggunaan dari material berkualitas tinggi dan pengerjaan kerajianan tangan terbaik sehingga dapat ditawarkan dalam harga yang tinggi. Selain itu ditawarkan pula aksesoris kantor dan hadiah untuk bayi.
Hermes juga diakui karena koleksi tas buatan tangannya. hanya satu pengrajin dapat bekerja pada satu tas tangan pada suatu waktu, tangan-menjahit potongan masing-masing individu. Karena sifat padat karya dari Hermes metode produksi dan penggunaan bahan-bahan langka (kadang-kadang termasuk kulit eksotis serta logam mulia), satu kantong dapat mengambil 18-24 jam untuk menciptakan. Pembangunan setiap Kelly tas, misalnya, dibutuhkan 18 jam bekerja dengan satu tukang. Jaket kulit dibuat secara profesional (dicelup dalam setiap warna, pola, dan tekstur dibayangkan) dan buatan ke aksesori gaya pada akhirnya. Ketika barang-barang kulit Hermes Anda memerlukan perbaikan, anda cukup membawanya ke toko Hermes dimanapun dan akan dikirimkan ke pabrik di Paris untuk perbaikan.
Tas dibuat populer melalui profil pelanggan kelas atas termasuk "Kelly Bag" dan tas bahu Constance (dengan tali ganda dan H besar clasp ) dan tas bahu Trim. Baik Kelly dan Constance memiliki permintaan konsisten dan umumnya ada satu tahun daftar tunggu untuk tas ini. Sebuah tas yang terkenal the Birkin, dinamai untuk seorang artis bernama Jane Birkin yang ikut merancang tas dengan direktur perusahaan Jean-Louis Dumas setelah mengeluh bahwa tas Kelly tidak praktis untuk penggunaan sehari-hari. Birkin ini menjadi salah satu hot item dalam produk yang dibuat oleh Hermes. Lama waktu tunggu seseotang untuk sebuah tas Birkin ini dapat mencapai 6 tahun tergantung bahan yang ingin digunakan. Harga sebuah tas Birkin pada umumnya dimulai pada $ 6.000 dan kadang-kadang dapat menjangkau ke dalam 5-digit, atau bahkan 6-digit angka.
Tas Birkin telah muncul di acara televisi seperti Gilmore Girls, Sex and the City, Will & Grace, Gossip Girl dan Girlfriends, serta di lengan selebriti pesohor seperti Victoria Beckham, Coleen Rooney, Alex Curran, Kate Moss, Martha Stewart, Jada Pinkett Smith, dan Oprah Winfrey;. Butik Hermes di seluruh dunia berada di lokasi kelas atas lokasi seperti di New York, Beverly Hills, Las Vegas, Waikiki, Vienna.
Hermes menggunakan strategi bauran pemasaran dalam produk, price, place dan promotion. Keunggulan yang ditawarkan produk Hermes adalah pada customisasi produknya. Hermes membuat produk kerajinan tangan yang menggunakan bahan berkualitas tinggi dan juga diperuntukkan bagi kaum kelas atas. Dari awal berdirinya, Hermes telah melayani pasar tersebut. Sampai saat ini Hermes memproduksi barang dengan kuantitas yang terbatas. Hermes berada di pasar Niche dimana orang-orang kelas atas membutuhkan busana dan juga aksesoris untuk kalangan mereka. Busana dan aksesoris ini tentunya dibuat khusus dari yang ada dipasar. Terlihat jelas target pasar Hermes adalah pada pasar Niche.
Kualitas dari produk merupakan keunggulan utama, disusul dengan customisasi yang menjadi daya tarik bagi kalangan kelas atas ini. Dari elemen P yang pertama ini (Produk) dibentuk Price. Penulis akan membahas dengan menggunakan tahapan strategi pricing.
Tahap pertama adalah penetuan tujuan pricing. Hermes menetapkan harga yang tinggi untuk membuat positioning yang tinggi. Sesuai dengan target marketnya yang merupakan kalangan atas dimana mereka sangat mementingkan prestige. Dengan fitur produk yang diberikan oleh Hermes, maka tepat untuk menggunakan harga sebagai alat untuk positioning.
Pricing Situation di pasar Hermes ini ternyata juga tidak sensitif terhadap harga. Mereka tidak akan terpengaruh pada berapapun harga yang ditetapkan oleh produsen asalkan apa yang mereka butuhkan terpenuhi maka mereka akan mau membayar berapapun juga. Apalagi, Hermes juga menawarkan prestige dalam produknya. Biaya pembuatan produk Hermes tinggi. Mereka menggunakan tenaga manusia dimana ketrampilan dan ketelitian menjadikan biaya tenaga kerja yang mahal. Biaya bahan baku juga tidak kalah mahal karena penggunaan aksesories dan segala sesuatunya bersifat customize dan limited. Memproduksi barang dalam skala kecil sudah pasti menghasilkan biaya yang lebih mahal. Dengan tujuan perusahaan untuk menetapkan harga sebagai alat positioning dengan menetapkan harga yang tinggi untuk berada di kalangan kelas atas dan juga tetap menetapkan margin yang tinggi.
Tahapan selanjutnya adalah pemilihan strategi pemasaran. Berdasarkan positioning yang ditetapkan perusahaan tersebut, maka menggunakan teori dari buku Strategic Marketing edisi ke 9 mengenai pricing strategi, Hermes disini menggunakan High Active Strategy dimana menekankan kegiatan promosi dalam biaya yang tinggi dengan maksud untuk menyampaikan pada konsumen bahwa brand yang mahal menawarkan superior value.
Tahapan terakhir adalah penetapan harga dan pricing policy. Hermes tentu saja akan menetapkan harga yang tinggi. Pricing policy ditetapkan dengan memberikan banyak diskon namun tidak dengan intensitas yang tinggi. Meskipun pasar Hermes tidak sensitif terhadap harga, namun adanya diskon tentu saja akan menarik perhatian bagi konsumen baru maupun konsumen lama. Penetapan harga yang sudah tersegmen dalam pasar kelas atas ini menjadi semakin jelas dan mudah. Perusahaan cukup menetapkan margin dan setting cost lalu konsumen akan membayarnya.
Kembali pada bauran pasar, elemen bauran lain seperti Place dan Promotion di Hermes sendiri juga menjadi lebih mudah. Hermes membuka toko di kota-kota besar di dunia dan promosinya tentu dengan media yang berada di kalangan kelas atas. Bahkan biasanya untuk pelanggan tetap mereka pasti akan memberikan promosi secara langsung.
Hermes telah sukses menjual produknya di pasar Niche dengan kisaran harga tinggi dengan bauran pemasaran dan strategi yang sudah ada. Hermes pun tidak mematenkan produknya untuk menghindari produk tiruan (counterfeit product), dalam pemahaman penulis, adanya produk tiruan ini juga akan membantu promosi mereka serta semakin membuat prestige penggunanya semakin tinggi karena mereka menggunakan produk Hermes yang asli bukan yang palsu.
Langganan:
Postingan (Atom)
